Nous ne travaillons jamais seuls, même lorsque nous sommes seuls : ce que le cerveau social révèle de nos organisations

Neurosciences sociales, psychologie des groupes, intelligence collective et relations professionnelles.

Nous aimons penser que nos comportements professionnels nous appartiennent.

Que nous décidons rationnellement. Que nous agissons selon notre personnalité, nos compétences, nos valeurs et nos intentions.

Mais est-ce vraiment aussi simple ?

Pourquoi une personne particulièrement créative devient-elle silencieuse dans certaines réunions ?

Pourquoi un collaborateur autonome attend-il systématiquement la validation de son manager ?

Pourquoi une équipe composée d'excellents professionnels peut-elle rencontrer autant de difficultés à coopérer ?

Et pourquoi une même personne peut-elle se montrer confiante dans un environnement et profondément hésitante dans un autre ?

Ces situations nous invitent à dépasser une lecture exclusivement individuelle des comportements.

Car nous ne sommes pas seulement des individus qui travaillons

ensemble. Nous sommes aussi des êtres sociaux dont les perceptions, les émotions et les comportements se construisent en interaction avec les autres.

Les neurosciences sociales, la psychologie sociale et la sociologie des organisations nous offrent des éclairages complémentaires pour comprendre ce qui se joue, parfois de manière invisible, dans nos environnements professionnels.

1. Le cerveau social : nous sommes biologiquement équipés pour vivre en relation

Le concept de cerveau social désigne, dans les neurosciences, différents systèmes cérébraux impliqués dans le traitement des informations sociales.

Reconnaître les émotions d'autrui, interpréter une intention, anticiper une réaction, comprendre une perspective différente ou ajuster son comportement mobilisent des processus cognitifs et affectifs complexes.

Dans sa revue scientifique publiée en 2007, Matthew Lieberman distingue notamment plusieurs dimensions de la cognition sociale : la compréhension d'autrui, la compréhension de soi, l'autorégulation et les processus situés à l'interface entre soi et les autres.

Il ne s'agit pas d'un cerveau distinct, ni d'une région unique qui commanderait nos relations.

Les mécanismes concernés reposent sur des réseaux distribués, dont le fonctionnement dépend aussi des situations et des expériences.

Cette distinction est importante.

Les neurosciences ne nous permettent pas de lire les intentions de nos collaborateurs dans leur cerveau. Elles contribuent à comprendre certains mécanismes impliqués dans nos interactions.

Au travail, nous ne traitons donc pas uniquement des informations techniques.

Nous interprétons aussi des regards, des silences, des changements de ton, des signes de reconnaissance, des désaccords et des attentes.

Une phrase apparemment anodine peut être perçue comme une invitation à progresser ou comme une remise en cause.

Un silence peut être interprété comme de l'indifférence, de la prudence, de la réflexion ou du désaccord.

Notre cerveau cherche à donner du sens aux situations sociales.

Mais nos interprétations ne constituent pas nécessairement des descriptions fidèles de la réalité.

D'où l'importance d'apprendre à distinguer ce que nous observons, ce que nous interprétons et ce que nous supposons des intentions d'autrui.

2. Nos comportements sont aussi le produit de nos environnements sociaux

La psychologie sociale nous enseigne depuis longtemps que les comportements humains ne peuvent pas être compris uniquement à partir de caractéristiques individuelles.

Nos actions dépendent également du contexte, des normes, des rôles et des influences sociales.

Dans leur article de 1978, Gerald Salancik et Jeffrey Pfeffer développent une approche du traitement social de l'information appliquée aux attitudes professionnelles.

Leur proposition est particulièrement intéressante : notre perception du travail dépend notamment des informations que nous recevons de notre environnement et de la manière dont les autres interprètent les situations.

Prenons un exemple.

Une nouvelle collaboratrice rejoint une équipe.

Personne ne lui interdit explicitement de questionner les décisions.

Mais elle observe que les objections sont rarement exprimées, que certaines remarques suscitent des réactions défensives et que les réunions se concluent systématiquement par un consensus apparent.

Elle peut progressivement apprendre qu'il vaut mieux se taire.

Sans qu'aucune règle officielle ne l'y oblige.

C'est toute la puissance des normes implicites : elles orientent parfois nos comportements sans jamais avoir besoin d'être formulées.

Dans les organisations, il existe ainsi deux niveaux de fonctionnement.

Le premier est visible : organigrammes, procédures, objectifs, responsabilités, processus.

Le second est moins explicite : habitudes relationnelles, rapports de pouvoir, attentes tacites, représentations partagées et règles informelles.

Comprendre les dynamiques collectives nécessite d'examiner ces deux dimensions.

3. Sécurité psychologique : ce que nous osons dire dépend aussi du collectif

Pourquoi certaines équipes reconnaissent-elles facilement leurs erreurs, tandis que d'autres préfèrent les dissimuler ?

Pourquoi certains professionnels prennent-ils la parole sans difficulté dans un groupe, mais deviennent-ils silencieux dans un autre ?

Les travaux d'Amy Edmondson sur la sécurité psychologique apportent un éclairage essentiel.

Dans une étude publiée en 1999 auprès de 51 équipes, elle met en évidence une association entre la sécurité psychologique et les comportements d'apprentissage collectif.

La sécurité psychologique correspond à une croyance partagée selon laquelle il est possible de prendre des risques interpersonnels, comme poser une question, reconnaître une erreur ou exprimer un désaccord.

Elle ne signifie ni confort permanent, ni absence d'exigence, ni obligation d'être toujours d'accord.

Une équipe psychologiquement sécurisante n'est pas une équipe sans tensions. C'est une équipe dans laquelle les tensions peuvent être exprimées et travaillées sans humiliation systématique.

Pour un manager, cela peut impliquer de reconnaître ses propres erreurs, de solliciter les avis divergents, de clarifier les attentes et de distinguer la remise en question d'une idée de la remise en cause d'une personne.

Mais attention à ne pas transformer la sécurité psychologique en responsabilité exclusivement managériale.

Les pratiques de direction, la culture organisationnelle, les rapports hiérarchiques et les conditions concrètes de travail participent également à façonner ce climat.

4. L'intelligence collective ne correspond pas à la somme des intelligences individuelles

Voici un résultat particulièrement intéressant.

En 2010, Anita Woolley et ses collègues publient dans la revue Science une recherche consacrée à l'intelligence collective.

À partir de deux études réunissant 699 participants répartis en petits groupes, les chercheurs identifient un facteur statistique associé à la performance collective sur différentes tâches.

Ce facteur n'était pas fortement corrélé au niveau moyen ou maximal d'intelligence individuelle des membres.

En revanche, il était associé notamment à la sensibilité sociale moyenne et à une répartition plus équilibrée des prises de parole.

Ces résultats ne signifient pas que l'expertise individuelle serait inutile.

Ils suggèrent que la manière dont les personnes interagissent peut contribuer à expliquer la performance d'un collectif, au-delà des seules capacités individuelles.

Imaginons deux équipes.

La première rassemble des experts particulièrement compétents. Mais quelques personnes monopolisent les échanges, les désaccords sont évités et les informations circulent difficilement.

La seconde possède des compétences plus hétérogènes, mais ses membres partagent leurs connaissances, questionnent leurs hypothèses et construisent progressivement des réponses communes.

La première équipe n'est pas nécessairement la plus efficace.

L'intelligence collective ne se décrète pas.

Elle suppose des conditions favorables à la mobilisation et à l'articulation des contributions individuelles.

Le véritable enjeu n'est donc pas seulement de réunir les bonnes personnes. C'est de leur permettre de travailler réellement ensemble.

5. Nos biais cognitifs participent aussi aux dynamiques collectives

Nous ne percevons pas les autres de manière parfaitement neutre.

Nos expériences, nos attentes, nos appartenances et nos représentations influencent notre manière d'interpréter les comportements.

Nous pouvons, par exemple, attribuer rapidement une difficulté à la personnalité d'un collaborateur, sans suffisamment considérer les contraintes de sa situation.

Nous pouvons également accorder davantage de crédibilité aux personnes dont les opinions ressemblent aux nôtres.

Ou interpréter un comportement différemment selon le statut de la personne qui l'adopte.

Ces phénomènes intéressent directement le management, les décisions collectives, le recrutement et la coopération.

Un désaccord peut être perçu comme une contribution constructive lorsqu'il émane d'un expert reconnu, mais comme une attitude problématique lorsqu'il provient d'une personne moins expérimentée.

Un collaborateur discret peut être jugé peu engagé, alors qu'il privilégie simplement d'autres modalités de contribution.

La connaissance des biais cognitifs ne permet pas de les faire disparaître par la seule volonté.

Elle peut néanmoins encourager des pratiques de décision plus structurées : expliciter les critères, confronter les interprétations, solliciter des perspectives différentes et rechercher des informations contradictoires.

Comprendre nos biais, ce n'est pas devenir parfaitement objectifs. C'est reconnaître les limites de notre propre regard.

6. Les émotions circulent dans les relations, mais ne se transmettent pas mécaniquement

Nous avons tous fait l'expérience d'une réunion dont l'atmosphère change après une intervention.

Une remarque peut créer de la tension.

Une reconnaissance sincère peut susciter de l'enthousiasme.

Une réaction défensive peut modifier la manière dont les autres prennent la parole.

La psychologie des émotions s'intéresse notamment aux phénomènes de contagion émotionnelle, de synchronisation et de régulation interpersonnelle.

Mais il serait réducteur de considérer que les émotions se transmettent automatiquement d'un cerveau à l'autre.

Leurs effets dépendent des relations, des interprétations, du contexte et des caractéristiques individuelles.

Cela signifie qu'un dirigeant ou un manager peut influencer le climat émotionnel de son équipe, sans pour autant contrôler les émotions de chacun.

C'est une distinction essentielle.

L'intelligence émotionnelle ne consiste pas à piloter les émotions des autres. Elle implique notamment de mieux reconnaître, comprendre et réguler ses propres réactions, tout en tenant compte de celles d'autrui.

Elle peut contribuer à améliorer les interactions, à condition de ne pas être utilisée comme un outil de manipulation ou comme une injonction à afficher constamment des émotions positives.

7. Le lien social au travail : une ressource à ne pas sous-estimer

Nous parlons beaucoup de compétences, de productivité, d'autonomie et de performance.

Mais quelle place accordons-nous réellement à la qualité du lien social ?

Au travail, les relations ne constituent pas seulement une dimension agréable de l'expérience professionnelle.

Elles participent à la circulation de l'information, à l'apprentissage, à la coopération, au soutien et au sentiment d'appartenance.

Cela ne signifie pas qu'il faille rechercher une proximité affective permanente entre collègues.

Les besoins relationnels varient d'une personne à l'autre.

La qualité du lien professionnel repose aussi sur le respect des différences, la confiance, la fiabilité et la possibilité de coopérer sans devoir se ressembler.

Dans une organisation, la multiplication des outils de communication ne garantit d'ailleurs pas la qualité des échanges.

On peut être constamment connecté et manquer d'informations essentielles.

Participer à de nombreuses réunions sans pouvoir réellement contribuer.

Appartenir officiellement à une équipe sans éprouver de véritable sentiment d'appartenance.

La quantité d'interactions ne garantit pas leur qualité.

C'est pourquoi les dynamiques humaines et collectives méritent d'être considérées comme un véritable sujet de travail, et non comme un simple supplément relationnel.

8. Du cerveau social au leadership régulant et capacitant

Ces différents éclairages convergent vers une conviction qui nourrit mon approche du coaching professionnel et des collectifs.

Nous ne pouvons pas durablement faire évoluer les pratiques sans nous intéresser aux interactions dans lesquelles elles prennent forme.

Un manager peut travailler sa posture individuelle.

Un collaborateur peut développer sa confiance.

Une équipe peut apprendre de nouvelles méthodes de communication.

Mais ces évolutions seront plus difficiles à consolider si l'environnement continue de reproduire les mêmes obstacles.

C'est ici que j'articule deux dimensions du leadership.

Le leadership régulant vise à mieux identifier, comprendre et travailler les tensions, les interactions et les conditions qui influencent le fonctionnement individuel et collectif.

Le leadership capacitant cherche à développer les conditions permettant aux personnes d'exercer davantage leur autonomie, leurs compétences, leurs responsabilités et leur pouvoir d'agir.

Il ne s'agit pas de deux modèles scientifiques universellement validés sous ces appellations, mais d'une articulation professionnelle que je propose à partir de plusieurs champs de recherche.

Cette approche suppose de ne pas confondre accompagnement et contrôle, coopération et consensus, autonomie et abandon, ou responsabilité individuelle et responsabilité organisationnelle.

Elle invite également à reconnaître les limites de son propre pouvoir d'action.

Car un manager ne peut pas, à lui seul, résoudre toutes les contradictions d'une organisation.

9. Cinq questions pour porter un autre regard sur votre collectif

Pour prolonger cette réflexion, je vous propose cinq questions.

1. Quelles règles implicites influencent les comportements dans notre équipe ?

Que comprend rapidement une personne qui nous rejoint, sans que personne ne le lui explique ?

2. Qui prend réellement la parole lorsque nous décidons ensemble ?

Et quelles contributions risquons-nous de ne jamais entendre ?

3. Comment réagissons-nous lorsqu'une personne exprime une erreur, un désaccord ou une difficulté ?

Nos réactions favorisent-elles l'apprentissage ou le silence ?

4. Quels comportements attribuons-nous aux individus sans suffisamment questionner leur environnement ?

Et que changerait une lecture plus systémique ?

5. Quelles conditions permettraient à chacun de contribuer davantage, sans renoncer à sa singularité ?

Ces questions peuvent nourrir un travail individuel, managérial ou collectif.

Elles permettent surtout de déplacer notre attention.

Ne plus regarder uniquement les personnes.

Mais examiner également ce qui se joue entre elles, autour d'elles et à travers l'organisation.

Conclusion — L'humain ne se comprend jamais complètement hors de ses relations

Nous sommes des individus singuliers.

Avec nos histoires, nos expériences, nos ressources, nos besoins et nos aspirations.

Mais nous sommes également des êtres profondément sociaux.

Nos comportements professionnels émergent à la rencontre de nos caractéristiques personnelles, de nos relations et des environnements dans lesquels nous évoluons.

Comprendre les dynamiques collectives suppose donc de croiser les regards.

Les neurosciences éclairent certains mécanismes de la cognition sociale.

La psychologie sociale étudie notamment les influences, les perceptions et les comportements en situation.

La sociologie des organisations nous aide à comprendre les normes, les rôles, les rapports sociaux et les structures qui façonnent le travail.

Aucune de ces disciplines ne suffit, à elle seule, à expliquer toute la complexité humaine.

Mais leur dialogue peut considérablement enrichir notre compréhension.

Et si, pour mieux travailler ensemble, nous commencions par nous intéresser autant à ce qui nous relie qu'à ce qui nous distingue ?

Car développer un collectif ne consiste pas seulement à améliorer les compétences de chacun.

C'est aussi créer les conditions pour que ces compétences puissent se rencontrer, se compléter, se confronter et produire quelque chose qu'aucun de nous n'aurait nécessairement construit seul.

Et si nous explorions ce qui se joue réellement dans vos dynamiques humaines et collectives ?

Chez Rinascita Eternae Coaching, j'accompagne les professionnels, managers, dirigeants et équipes dans la compréhension et l'évolution de leurs pratiques individuelles et collectives.

Coaching individuel et d'équipe, développement du leadership, intelligence émotionnelle, exploration des styles comportementaux DISC 4.0, ateliers et accompagnements sur mesure : différentes modalités pour travailler sur les situations concrètes que vous rencontrez.

L'ambition : développer des relations professionnelles de qualité, renforcer la coopération, faire évoluer les pratiques et créer des conditions favorables au pouvoir d'agir individuel et collectif.

Rinascita Eternae Coaching

Agir avec discernement. Diriger avec humanité. Vivre avec profondeur.